Tedarik Süreci Neden Önemlidir: Veri destekli bir kılavuz

Bunu okuyorsanız, zaten biliyorsun tedarik süreci önemlidir. Ancak bunun önemli olduğunu bilmek ve CFO'nuza değerini kanıtlamak veya kırık bir sistemi düzeltmek arasında, kuruluşlara milyonlarca insana mal olan büyük bir boşluk yaşıyor.

Teorinin ötesine geçtik. Bu kılavuz, bir maliyet merkezinden stratejik bir silah haline dönüştürmek için ihtiyacınız olan kanıtları, çerçeveleri ve eyleme geçirilebilir içgörüleri sunar.

 

1. Platitude'un ötesinde: "önemli" gerçekten demek

 

Açık olalım: "Tedarikte süreç çok önemlidir" dediğimizde bürokratik adımları takip etmekten bahsetmiyoruz. Öngörülebilir sonuçlar üreten tekrarlanabilir bir sistem yaratmaktan bahsediyoruz.

Birinci sınıf tedariki diğerlerinden ayıran nedir?

En iyi performans gösteren kuruluşlar sadece satın alma siparişlerini daha hızlı işlemez. Tedarik süreçlerinden yararlanırlar:

• % 8,5 ortalama maliyet tasarrufu (Hackett Grubu)

• %95+ uyumluluk oranlarına ulaşır

• Arz riskine maruz kalmayı% 40'a kadar azaltın

• Kaynak döngüsü sürelerini% 30-50 azaltın

Fark niyet değil - uygulama. Ve bu uygulama tam olarak ne inşa ettiğinizi ve nedenini anlamakla başlar.

 

2. Kanıt: Tedarik değerinin dört sütunu

 

Sütun 1: Maliyet tasarruflarının ötesinde finansal etki

Herkes tasarruftan bahsediyor, ancak olgun süreçler değer sunuyor Sofistike CFO'lar aslında:

 

İşletme sermayesi optimizasyonu:

• Yapılandırılmış aracılığıyla müzakere edilen genişletilmiş ödeme şartları tedarikçi yönetimi

• Acevli fatura işlemleri ile yakalanan erken ödeme indirimleri

• Daha iyi talep planlaması yoluyla envanter azaltma

 

Toplam sahiplik maliyeti (TCO) yönetimi:

Yapılandırılmış bir süreç değerlendirmeyi birim fiyatın ötesinde zorlar. Bu üretim örneğini düşünün:

 

Maliyet unsuru	Geleneksel yaklaşım	Stratejik Süreç Yaklaşımı
Birim fiyat	$100	$105
Yük	$15	$12 (konsolide)
Kalite iadeleri	% 8 kusur oranı	% 2 kusur oranı
Ödeme şartları	Net 30	Net 60
Etkili maliyet	$127.40	$119.60

 

"Daha ucuz" tedarikçi, tam resmi hesaba kattığınızda aslında% 6,5 daha fazladır.

 

Sütun 2: Gerçekten işe yarayan risk azaltma

Reaktif risk yönetimi Maliyetler proaktif önlemeden 3-5x daha fazla. Disiplinli bir süreç,:

 

Önemli olan tedarikçi veteriner:

• Finansal Sağlık İzleme (D&B puanları, ödeme geçmişi)

• Jeopolitik risk değerlendirmesi

• İş Sürekliliği Planı Doğrulaması

• Uyumluluk Sertifikasyon İzleme

 

Sözleşme yönetimi Sorunları önleyen:

Bir müşteri aktif sözleşmelerin% 23'ünün istemedikleri otomatik yenileme hükümleri olduğunu keşfetti. Onların "gayri resmi süreçleri" gereksiz yenilemelerde yılda 2,3 milyon dolara mal oluyordu.

 

Sütun 3: Ölçebileceğiniz uyumluluk

"Gölge Harcamaları "Sadece bir kontrol sorunu değil, bu finansal bir sızıntı. Kötü tedarik süreçleri olan kuruluşlar tipik olarak görüyor:

• Onaylanmış kanalların dışında meydana gelen harcamaların% 15-25'i

• Hızlı büyüme dönemlerinde% 40 daha yüksek maverick harcamaları

• Düzenlenmiş sektörlerde 3x daha fazla uyum ihlali

Uygun kontrollere sahip belgelenmiş bir süreç tipik olarak iki çeyrek içinde haydut harcamaların% 80-90'ını geri kazanır.

 

Sütun 4: İnovasyonu yönlendiren stratejik ilişkiler

İşlemsel tedarik bugünün emrini alıyor. Stratejik tedarik yarının avantajını sağlar.

İnovasyon Boru Hattı:
Yapılandırılmış tedarikçi gelişimine fiyat müzakerelerinin ötesine geçtiğinizde, kilidini açarsınız:

• Ortak Ürün Geliştirme Fırsatları

• Yeni teknolojilere özel erişim

• İlk pazar avantajları

• Paylaşılan sürekli iyileştirme girişimleri

Bir otomotiv tedarikçisi, yapılandırılmış tedarikçi inovasyon programını beş yıl boyunca patent başvurularının% 42'siyle kredilendirdi.

 

3. Yanlış yapmanın maliyeti: gerçek sonuçlar

 

Kötü süreçlerin net, ölçülebilir etkileri vardır:

Finansal sızıntı örnekleri:

• Bir teknoloji firması yönetilmeyen yazılım lisans yenilemeleri ile yıllık 4,7 milyon dolar kaybetti

• Bir perakendeci, parçalanmış sözleşme nedeniyle lojistik hizmetleri için piyasadan% 22 oranında ödedi

• Bir üretici, sadece bir çeyrekte 850 bin dolarlık ücret almaya başladı

Operasyonel etkiler:

• Yeni ürünler için% 35 daha uzun pazara sunulması

• % 50 daha fazla arz kesintisi

• % 28 daha düşük tedarikçi performans puanları

ESG Blindspot:
Titiz bir süreç olmadan, ESG taahhütleri boş vaatler olarak kalır. Bir tüketici mal şirketi, "sürdürülebilir" tedarikçilerinin% 60'ının denetlendiğinde temel uyum belgeleri sağlayamadığını keşfetti.

 

4. Çerçeve: Tedarik Mükemmelliğinin Beş Bileşeni

 

Bileşen 1: Stratejik Planlama ve İstihbarat

• Kaldıraç fırsatlarını belirlemek için kategorizasyonun ötesine geçen analizleri harcayın

• Tedarik stratejisine entegre pazar zekası

• Resmi yönetişim yoluyla paydaş uyum

Uygulama İpucu: Sadece tedarik hedefleri değil, iş hedefleriyle uyumlu 12 aylık bir kategori yönetimi yol haritası ile başlayın.

 

Bileşen 2: Sonuçlar sağlayan tedarikçi yönetimi

Katmanlı bir yaklaşım, kaynakların stratejik önemi eşleştirmesini sağlar:

 

Aşama	Kriterler	Yönetim yaklaşımı
Stratejik	Harcama/etki ile en iyi% 10	Üç Aylık İş İncelemeleri, Ortak Planlama, İnovasyon Atölyeleri
Kaldırma	Yüksek harcama, düşük farklılaşma	Performans Yönetimi, Sürekli Maliyet Geliştirme
İşlemsel	Düşük harcama, düşük risk	Aracı Süreçler, Self Servis Portalları

 

Bileşen 3: Kaynaklı Motor

Sürecinizin kalbi titizliğe ihtiyaç duyuyor:

RFX Geliştirme Sonuç alır:

• Ağırlıklı kriterler iş hedeflerine uygun (sadece fiyat değil)

• Farklı ödül stratejileri için senaryo analizi

• Kağıt üzerinde olanların ötesinde tedarikçi yeteneği değerlendirmeleri

Kazanan müzakere planlaması:

En başarılı müzakereler kimse masaya oturmadan önce gerçekleşir. Hazırlık içermelidir:

• Müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatif (Batna) tanım

• Açık değiş tokuşlarla imtiyaz planlaması

• Yürüyüş pozisyonlarında paydaş uyumu

 

Bileşen 4: Ödeme-Ödeme Verimliliği

Bu alanı optimize etmek tipik olarak% 200-300 ROI üretir:

• Elektronik Katalog Yönetimi

• Üç yönlü maç otomasyonu

• Dinamik indirim programları

 

Bileşen 5: Dişlerle Performans Yönetimi

Ölçülen şey yönetilir. Temel metrikler içerir:

• Maliyet Tasarrufu adreslenen harcamaların yüzdesi olarak

• Kategoriye göre tedarik döngüsü süresi

• SLA'lara Karşı Tedarikçi Performansı

• Uyumluluk oranları süreç

 

5. Uygulama Yol Haritanız: Dahili ve Ortak liderliğindeki yaklaşımlar

 

Yol A: İç Mükemmellik Binası

Aşama 1: Değerlendirme (Haftalar 1-4)

• Süreç Olgunluğu Değerlendirmesi

• Analiz ve fırsat tanımlama harcayın

• Paydaş röportajları ve ağrı noktası haritalaması

Aşama 2: Strateji Geliştirme (Haftalar 5-8)

• Kategori Stratejisi Geliştirme

• Teknoloji Yığın Değerlendirmesi

• Organizasyonel tasarım ve yetenek değerlendirmesi

Aşama 3: Uygulama (3-9 ay)

• Süreç Yeniden Tasarım ve Belgeler

• Teknoloji uygulaması

• Değişim Yönetimi ve Eğitim

Aşama 4: Optimizasyon (devam eden)

• Performans İzleme

• Sürekli iyileştirme girişimleri

• Yetenek Geliştirme

 

Yol B: Harici desteği ne zaman dikkate almalı

A tedarik ortağı ne zaman mantıklı:

• Belirli kategori uzmanlığından yoksun

• Dahili kaynaklar kısıtlanmıştır

• Hızlı dönüşüme ihtiyacınız var

• Objektif pazar zekası kritik

Doğru Ortağı Seçme:

• Sadece genel tedarik bilgisini değil, kanıtlanmış kategori uzmanlığını arayın

• Sonuçlarınızla uyumlu şeffaf fiyatlandırma modelleri gerektirin

• Teknolojilerini ve analitik yeteneklerini değerlendirin

• Ölçülebilir sonuçlarla belirli vaka çalışmaları isteyin

 

6. Bilgiden eyleme: sonraki adımlarınız

 

Tedarimin neden önemli olduğunu anlamak başlangıç ​​noktasıdır. Harekete geçmek, pazar liderlerini diğerlerinden ayıran şeydir.

Acil Eylemler (bu hafta):

1. Hızlı bir harcama analizi yapın - tercih edilen tedarikçilerle ilgili yüzde kaç kişi var?

2. En iyi 5 sözleşmenizi gözden geçirin - tüm şartları ve yenileme tarihlerini anlıyor musunuz?

3. Dahili paydaşları anket - En büyük tedarik ağrı puanları nelerdir?

Stratejik Planlama (sonraki 90 gün):

1. Bu kılavuzdaki verileri kullanarak süreç geliştirme için bir iş vakası geliştirin

2. Harcama ve stratejik öneme dayalı bir kategori önceliklendirme matrisi oluşturun

3. Mevcut tedarik performansınız için temel metrikler oluşturun

Tedarik Sağlığı Değerlendirme araç setimizi indirin

Tedarik olgunluğunu değerlendirmek ve hızlı kazanma fırsatlarını belirlemek için müşterilerle kullandığımız ayrıntılı kontrol listesini alın.

[Şimdi İndirin - YG Hesap Makinesi ve Business Case Şablonunu içerir]

Bir tedarik stratejisi oturumu planlayın

Uzmanlarımız, mevcut durumunuzu değerlendirmenize ve 30 dakikalık bir konsültasyonda dönüşüm için bir yol haritası oluşturmanıza yardımcı olabilir.

 

Sık Sorulan Sorular: Tedarik Süreci Mükemmelliği

 

1. S: Diğer departmanların (pazarlama veya Ar -Ge gibi) sürtünme yaratmadan tedarik sürecini takip etmesini nasıl sağlayabiliriz?

C: Bu bir değişim yönetimi zorluğudur, prosedürel değil. Anahtar, kendinizi bir bekçi değil, kolaylaştırıcı olarak gömmektir. Hedeflerini erken anlamaları için kilit departmanlara tedarik iş ortakları atayın. Kategori stratejilerini onlarla birlikte geliştirin ve dillerini kullanın-süreç bağlılığını "kampanya lansmanlarının sözleşme sorunları ile geciktirilmemesini sağlama" veya "satıcı işbirlikleri sırasında fikri mülkiyeti koruyun."

 

2. S: Şirketimiz çok katmanlı bir tedarikçi programı için çok küçük. İhtiyacımız olan minimum uygulanabilir süreç nedir?

C: "Kritik Küreklere" odaklanın. Belirli bir harcama eşiği üzerinden herhangi bir yeni satıcı için zorunlu bir tedarikçi anketi ile başlayın. Basit, merkezi bir sözleşme deposu uygulayın (hatta standart şablonlu paylaşılan bir sürücü bile). En önemlisi, harcama veya etki yoluyla en iyi 3-5 tedarikçinizle üç aylık bir iş incelemesi oluşturun. Bu, çabanın% 20'siyle değerin% 80'ini kapsamaktadır.

 

3. S: Bir sözleşmedeki hangi belirli maddeler bizi tedarik zinciri kesintilerinden en iyi şekilde koruyor?

C: Standart kuvvetin ötesinde, ayrıntılı iş sürekliliği planı açıklaması ve operasyonel esneklik için denetim hakkı hükümleri konusunda ısrar edin. Ayrıca, envanter stoklama yükümlülüklerini ve alternatif nakliye rotası gereksinimlerini de ekleyin. Bu proaktif hükümler, bir bozulma meydana geldikten sonra ceza hükümlerinden daha etkilidir.

 

4. S: Yeni tedarik yazılımı uyguluyoruz. Ekibimizin bunu gerçekten kullanmasını nasıl sağlayabiliriz ve yatırımımızdan geri dönüşü alıyoruz?

C: Teknoloji benimsenmeden başarısız olur. Bir ay boyunca paralel bir pilot işlem (eski yol ve yeni yol) çalıştırın ve zaman tasarrufunu nicel olarak sergileyin. Her takımda "süreç şampiyonlarını" belirleyin ve güçlendirin. En önemlisi, yazılımın entegre edilmesi KPIS Bireysel performans hedeflerine - ölçülen ve ödüllendirilen şey yapılır.

 

5. S: Tedarik fonksiyonunun sadece maliyet tasarrufu değil inovasyon üzerindeki etkisini nasıl ölçebiliriz?

C: Sadece gecikmeli finansal değil, önde gelen göstergeleri takip edin. "Tedarikçi ile birlikte uygulanan ürün iyileştirmeleri sayısı", "erken tedarikçinin katılımı olan projelerin yüzdesi" veya "Tedarikçi İşbirliğine atfedilen Ar-Ge döngü süresi azaltma" gibi metrikler oluşturun. Bu, tedarik algısını maliyet kesicilerden değer yaratıcılarına kaydırır.

 

6. S: Şirketlerin tedarik süreçlerini ilk kez geliştirmeye çalışırken en yaygın hata nedir?

C: Okyanusu kaynatmaya çalışıyorlar. Kendi ağırlığı altında çöktüğü o kadar karmaşık olan "mükemmel" uçtan uca bir süreç tasarlarlar. En başarılı dönüşümler, bir ağrılı, yüksek görünürlük kategorisi (koşullu emek veya pazarlama ajansları gibi) seçerek, bu süreci tamamen düzelterek ve daha geniş sunum için ivme oluşturmak için hızlı kazanmayı kullanarak başlar.

 

7. S: Taleplerimiz tam bir rekabetçi teklif verme süreci için genellikle çok acildir. Bunu halletmenin uyumlu bir yolu nedir?

C: Önceden onaylanmış bir "Acil İhtiyaçlar" protokolü oluşturun. Bu, önceden yapılandırılmamış oranları ve terimleri zaten kabul etmiş olan kritik kategoriler için denetlenmiş bir tedarikçi havuzunun sürdürülmesini içerir. Acil bir durum isabet ettiğinde, bu havuzdan doğrudan bir ödül verebilir ve "acil ihtiyaç" protokolü altındaki gerekçeleri hem hızı hem de uyumluluğu koruyarak belgeleyebilirsiniz.

 

8. S: ESG (çevresel, sosyal, yönetişim) faktörlerini sadece bir "onay kutusu" egzersizi olmadan nasıl etkili bir şekilde entegre ederiz?

A: Anketlerin ötesine geçin. ESG metriklerini anlamlı ağırlıklarla doğrudan tedarikçi puan kartınıza entegre edin (örneğin, toplam performans değerlendirmesinin% 15-20'i). Kritik tedarikçilerin bir alt kümesinde spot denetimleri yapın. En önemlisi, ESG performansını sözleşme yenilemesi için pazarlık edilemez bir kapı kriterleri olarak içerir, bu da onu bir iş zorunlu değil, bir iş zorunlu hale getirir.

 

9. S: Birleşme ve devralmalara (M&A) yoğun bir şekilde dahil olan bir şirkette tedarikin rolü nedir?

C: Satın alma sonrası entegrasyon ve durum tespiti için kritiktir. Durum tespiti sırasında, tedarik hedefin tedarikçi sözleşmelerini değerlendirir, yükümlülükleri, riskleri ve maliyet tasarrufu sağlayan sinerjileri belirler. Kuvvet sonrası, tedarik, birleşik tedarikçi tabanını rasyonelleştirme, harcama gücünün arttırılması ve farklı süreçleri tek bir platforma entegre etme çabasına öncülük eder.